7. HR-ресурс

Вариации на тему мотивации

12 июля портал Rabota.ru и ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр» провели круглый стол по теме: «Мотивация персонала: практический опыт воронежских компаний». В мероприятии приняли участие представители более 20-ти компаний-работодателей: ОАО «Вымпелком» (бренд «Билайн»), ОАО «АИКБ «Татфондбанк», Торговая сеть «Техносила», Компания «Сота», ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг», DataArt в Воронеже, Компания «Цитадель», КБ «БНП Париба Восток», ООО «Шанс», ООО «ЭкоНива-АПК Холдинг», КА «Смарт Персонал Сервис» и др.

Специальными гостями встречи стали: Галина Гулидова, бизнес-тренер Воронежского Центра Тренинга и Евгения Талицких, генеральный директор ООО «ЭКСПЕРТ-ПЕРСОНАЛ», выпускница Президентской программы.


Информационным партнером проекта выступила газета «Работа для вас».

            До недавнего времени в России было принято считать, что лучшая награда за труд —  деньги. Почему, до недавнего? К такому выводу пришли участники круглого стола в своей дискуссии...

— Ложно думать, что если человек получает большую зарплату, то он счастлив и доволен, — развеяла миф Евгения Талицких, генеральный директор ООО «ЭКСПЕРТ-ПЕРСОНАЛ». — Я знаю много примеров, когда люди получают небольшие деньги, но при этом дорожат местом. Причины этому могут быть разные: доброжелательные отношения в коллективе, стабильная выплата заработной платы, возможность повышения квалификации за счет работодателя и т. д. Мотивация — это не набор каких-то конкретных инструментов, это атмосфера в компании, которая делает человека счастливым.

            Никто не спорит, что деньги играют в нашей жизни важную роль. Важную, но не главную!

— Степень удовлетворенности работой зависит от множества факторов: содержание и характер работы, условия труда, уровень заработной платы, психологический климат в коллективе и т. д. — поясняет Галина Гулидова, бизнес-тренер «Воронежского центра тренинга». — Однако моё глубокое убеждение — результат работы персонала в большей степени зависит от отношений с руководством (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование и т. д.).

            Однако чтобы воспользоваться советом Галины Гулидовой, сначала нужно научиться правильно использовать инструмент «обратной связи», который позволяет упрощать постановку целей и задач перед сотрудниками; изменять ожидания подчиненных; развивать взаимопонимание и доверие.

— К сожалению, не так часто можно встретить руководителей, которые знают, как превратить обратную связь в эффективный инструмент мотивации, — рассказывает Светлана Липская, специалист в области управления персоналом.  Вот несколько правил на этот счет. Обратная связь должна содержать конкретную информацию: примеры и факты; быть своевременной и конструктивной: сотруднику важно понимать, как можно улучшить результаты своей работы. Беседа должна проходить в спокойной обстановке, исключая нехватку времени. В беседе нужно постараться дать эмоциональный заряд, который простимулирует сотрудника на качественное улучшение работы.  При этом нужно помнить: если во время беседы вы даете человеку обещания — всегда надо сдерживать своё слово.

— Обратная связь — это обмен энергиями, продолжает Наталья Окорокова, генеральный директор ООО «Шанс». — Я, как руководитель, стараюсь побеседовать с каждым новым сотрудником организации. Большую роль играет мой авторитет и стаж работы в области торговли на одном предприятии в течение тридцати одного года. Важно выстроить доверительные отношения с персоналом. Только в этом случае можно добиться слаженной работы коллектива.

            Также удалось выяснить, что вопросы, решаемые в ходе «обратной связи», помогают новым сотрудникам лучше адаптироваться в коллективе, направляют их внимание на приоритетные задачи, способствуют грамотному планированию деятельности. Ко всему прочему, у подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия еще на этапе адаптации, что приводит к увеличению достигнутых результатов.

— В нашей компании инструмент «обратной связи» применяется, и надо заметить, очень успешно, — рассказывает Юлия Савина, старший специалист по внешним коммуникациям Воронежского филиала ОАО «Вымпелком» (бренд «Билайн»). — Ярким примером тому служит моя история трудоустройства. В компанию я пришла совсем недавно. Через два месяца работы от HR-службы я получила анкету, которую надо было заполнить, для того, чтобы было понятно, насколько я вливаюсь в коллектив, какие проблемы у меня возникают на этапе адаптации. Преимущество анкеты состояло в том, что она имела ряд открытых вопросов в разделе «Предложения и пожелания по улучшению качества работы в компании». Иными словами у меня была возможность рассказать о том, что меня тогда больше всего волновало. Изучив анкету, специалисты HR-службы назначили мне встречу, в рамках которой ответили на все вопросы, которые меня интересовали.

   

    Другой эффективный инструмент мотивации — публичное признание достижений сотрудника не только самим руководителем, но и коллективом в целом.

— У нас в компании введен статус «Особо ценный сотрудник» с определенными льготами и преференциями (материальные выплаты к отпуску, ссуда, компенсация оплаты услуг спортивных учреждений), — рассказывает Елена Невзорова, менеджер по персоналу ИДК «Сота».  — Это звание присуждается один раз в год, на Дне фирмы, с выдачей сертификата, золотого значка и подарка.

— В рамках нематериальной мотивации в нашей компании реализуется конкурс «Лучший риэлтор месяца», по итогам которого сотрудники награждаются подарочными сертификатами, - делится корпоративными секретами Алевтина Макогонова, HR-менеджер компании «Цитадель».  Кроме того, они получают статус консультантов, для последующих публикаций в рамках корпоративного сайта компании. А по итогам года лучшие риэлторы награждаются грамотами и ценными подарками.

            Вариаций на тему мотивации очень много. Каждый опыт уникален и заслуживает особого внимания.

— У нас в компании реализуется много мотивационных инструментов, один из них — выплата денежных премий некурящим сотрудникам, а также тем, кто отказался от этой пагубной привычки, — рассказывает Наталья Окорокова. — Награждение проводится ежегодно, в Международный день отказа от курения. Сначала такую премию получали 11 сотрудников, теперь их значительно больше — 24 человека.

            Однако, как выяснилось, сложнее всего мотивировать молодежь...

— Средний возраст работников нашей компании — 21-23 года, — рассказывает Марина Горбунова, менеджер по найму персонала ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг». — В этом возрасте люди еще не могут понять, что они хотят от жизни, поэтому очень немногих из них можно замотивировать только деньгами. Это молодежь, которая хочет жить насыщенной жизнью. Им в работе важно общение, интересная корпоративная жизнь. Поэтому мы стараемся объединить людей, нацелить на общий успех. Развитая корпоративная культура также является одним из мотивационных рычагов.

Для линейного персонала в нашей компании создан такой мотивационный инструмент как домрики — это виртуальные деньги, которые можно накопить, выполняя определенные условия — плановые показатели. На домрики, согласно корпоративному прейскуранту, можно приобрести ряд услуг. Например, чтобы личный водитель директора привозил сотрудника на работу или позволить себе ужин в ресторане с руководителем отдела персонала.

Сотрудники отдела продаж ежемесячно принимают участие в конкурсе, главным призом которого является переходящий кубок «Король продаж».

Каждый работник нашей компании может претендовать на звание «Сотрудник месяца». Механика проста: от каждого отдела выдвигается кандидат на победу, затем проводится онлайн-голосование, цель которого - выбрать лучших из лучших.

            Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудников как инструмент мотивации успешно внедряется в операционном офисе Филиала «Московский» ОАО «АИКБ «Татфондбанк» формата «Региональный».

— ИПР — это инструмент, который помогает сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества, — разъясняет Инна Сербина, специалист секретариата и кадровой службы операционного офиса Филиала «Московский» ОАО «АИКБ «Татфондбанк» формата «Региональный». — Индивидуальный план развития помогает реализовать сразу несколько задач: позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно; координирует рабочие цели и цели развития; предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием; переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий; позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Составление ИПР включает несколько этапов. Сначала сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития (Мотивационная карта сотрудника), в ходе аттестационного собеседования в формате «360 градусов» получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития. Затем сотрудник еженедельно заполняет Карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки. По истечении определенного времени задачи корректируются вместе с сотрудником.

            Рассматривая материальную мотивацию, много было сказано о различных системах оплаты труда.

— Мы помогали разрабатывать различные системы оплаты труда для государственных и коммерческих учреждений, — рассказываетЕвгения Талицких. —  Все они имели одну и ту же цель — сокращение издержек. Общие составляющие каждой из них - стабильная (базовая) часть оплаты труда, включающая оклад или тарифные ставки и общие гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (по оплате труда). Другие две — разрабатываются, исходя из запроса работодателя. Чаще всего это: стимулирующие и поощрительные доплаты. Стимулирующая доплата — это денежные средства, выплачиваемые, например, за наставничество, повышение квалификации и т. д. Поощрительная доплата базируется на системе оценки сотрудников, которую проводит непосредственный руководитель каждый месяц по ряду определенных критериев. Методика проста: перед началом отчетного периода перед каждым работником ставится перечень задач, а в конце месяца руководитель оценивает результат проделанной работы. Причем всё это сопровождается постоянной обратной связью между линейным руководителем и подчиненным, цель которой — обоснование результатов оценки. Руководитель в устной беседе должен рассказать, почему он поставил тот или иной балл; что ему нравится в работе подчиненного, а что нет; каких результатов работы он ждёт от него в будущем.

            Вячеслав Боричевский, директор КА «Смарт Персонал Сервис» порекомендовал привлекать сотрудников к разработке системы оплаты труда. Он считает, что это уже само по себе является мотивацией, а созданная таким образом система оплаты труда будет воспринята в коллективе с меньшим сопротивлением. Идея «совместных разработок» нашла поддержку в лице Евгении Талицких: «На некоторых предприятиях существуют НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) с экспертными группами, созданными не из дизайнеров, конструкторов и технологов, а из энтузиастов — обычных граждан, которые являются потребителями потенциального продукта. И это не случайно. Вовлеченность людей в процесс разработки продукта является одним из элементов мотивации».

            Много было сказано о демотиваторах, к числу которых относятся межличностные конфликты.

— Со мной недавно произошел курьезный случай: на одном из мастер-классов я демонстрировала возникновение внутриличностных конфликтов на модели воздушного шарика, —  рассказывает Елена Фирсова, юрист, коуч, медиатор, учредитель Агентства «Антиконфликт». —  Шарик повел себя не по сценарию. Он немножко увеличился в размере, а потом стал издавать специфический звук и больше не надувался. Что произошло? Шарик оказался дырявый. Маленькая такая дырочка. Сразу и незаметно. Но она не давала шарику расти дальше и выполнить свое предназначение. С мотивацией персонала зачастую происходит то же самое. Вы вкладываете всю душу, всю энергию, материальные и нематериальные ресурсы. Но многие шарики не наполняются! Причем мы зачастую настолько увлечены поиском новых способов и ресурсов для мотивации, что даже не считаем нужным остановиться и изучить, в каком состоянии наш подопечный? Как он реагирует на наши действия? Может быть, у него сейчас есть более острая проблема, которая мотивирует сильнее, чем мы? Что окажется сильнее: наша мотивация, или демотивация работника?

Поскольку я занимаюсь вопросами эффективности в конфликтах, хочу остановиться на таком сильнейшем демотиваторе, как неуправляемый конфликт.

Тема конфликтов – очень острая. Ее привыкли избегать, скрывать, как что-то позорное, недостойное. А зачастую просто оттого, что нечего противопоставить огромной энергии, которую несет конфликт. Специалистов, которые занимаются профессиональным разрешением споров, то есть медиаторов, пока единицы.

Есть мнение, что в России не принято посещать психологов.  Это, якобы, не в нашей культуре. В итоге, многие остаются один на один со своей проблемой. Если повезет, то могут встретить мудрого человека, который даст хороший совет. Если нет – будет плакаться друзьям-подружкам, либо заливать проблемы алкоголем.

Может быть, по этим причинам морально-этические проблемы в организациях, в том числе конфликты между сотрудниками, между подразделениями до сих пор скрывают, не признают. Тихо ненавидят коллегу по кабинету за сплетни, за рингтон на мобильном, за слишком пахучий обед или слишком вызывающий наряд… Втихаря устраивают мелкие пакости – чтоб неповадно было…. Но при этом старательно держат ширму «У нас все хорошо! У нас конфликтов нет!».

Кто из Вас знает хотя бы приблизительные суммы, которые теряют Ваши организации из-за конфликтов, в которых участвуют ваши работники? Официальной статистики по России я пока не встречала. А вот у американцев другой подход. Они открыто смотрят на проблему и четко считают свои деньги. Что было выявлено:   

  •  До 65% проблем, связанных с качеством продукции, зависит от конфликтов.
  • Работники, вовлеченные в конфликт, теряют до 40% своего рабочего времени.
  • Качество решений, принимаемых в условиях конфликта, снижается в среднем до 50%.
  • Примерно 50% добровольных увольнений и 90% принудительных увольнений являются следствием конфликта в организациях.
  • Последствия потери высококвалифицированного работника и возмещение последствий оцениваются в полтора раза больше, чем его годовой оклад.
  • Если в результате конфликта приходится производить перемещение сотрудников, то стоимость реструктурирования оценивается до 10% суммарной заработной платы перемещенных работников.
  • Следующий фактор, как правило, скрыт от глаз руководителя, поскольку объясняется, случайностью, непреднамеренными упущениями и т.д. Это кражи, повреждения имущества и скрытый саботаж. Влияние этого фактора оценивается в 10% от стоимости материальных ценностей, находящихся у работника.
  • Снижается производительность труда, до 50%.
  • Потери рабочего времени в связи с заболеваниями, травмами. Сейчас даже официальная медицина признает, что большинство заболеваний – психосоматические. Работники больше находятся на больничном, последствия всем известны. До 30% расходов, связанных с потерей работником трудоспособности.

Представляете, какая дыра?! Какими должны быть вложения в мотивацию, чтобы перекрывать эти потери! За 10 минут выступления я могу только обозначить свое мнение: Мотивация может быть экономной! И один из мощнейших источников для эффективного использования ресурсов – профилактика конфликтов между сотрудниками.

            Продолжили тему демотиваторов - «повинности» в виде написания большого количества еженедельных отчетов.

— Как правило, в компаниях написание отчетов о проделанной работе за неделю «ложиться тяжелым грузом» на плечи сотрудников,  — подтверждает Юлия Савина. — В большинстве случаев это воспринимается как повинность. Поэтому в Воронежском филиале ОАО «Вымпелком», так называемые отчеты, облечены в форму «Активностей», или например, работая в Агентстве Бизнес Информации (ABIREG.RU), мы готовили «Подвиги», рассказывая о своих победах и достижениях. Поверьте, делать это намного приятнее.

            В завершении встречи был затронут вопрос об эффективности той или иной системы мотивации.

— На мой взгляд, самый лучший показатель эффективной системы мотивации —  это слова благодарности от сотрудников в адрес руководства, — убеждена  Алевтина Макогонова. —  А еще — улыбки на их лицах и желание достигать новых профессиональных побед вместе с компанией.

— Если сотрудники компании с радостью делятся корпоративными новостями со своими домочадцами, соседями и друзьями — значит, они лояльны, — считает  Вячеслав Боричевский. — Работодатель должен делать всё, чтобы было именно так. В этом случае не придется думать над тем, как сделать так, чтобы подчиненные лучше работали.

Надежда Бредихина

 

Тесты тоже ошибаются…

16 мая состоялся круглый стол на тему «Психологическое тестирование при подборе персонала "за" и "против"», организаторами которого выступили портал RABOTA.RU и Воронежский региональный ресурсный центр. Специальными гостями встречи стали Татьяна Харина, директор Кадрового агентства «Феникс» и Юрий Щербатых, психофизиолог, доктор биологических наук, специалист по психологическому стрессу, НЛП-практик.

Встреча эйчаров в формате круглого стола - всегда яркое событие, к которому долго готовятся, а потом еще столько же говорят. На этот раз ведущие специалисты в области управления персоналом собрались в конференц-зале Воронежского ресурсного центра. Места за круглым столом заняли представители 18-ти компаний различных сфер деятельности, названия которых у всех на слуху: ООО «Электроника Черноземья», ОАО «АИКБ «Татфондбанк», ООО «Строй-Дом», Торговая сеть «Техносила», Гипермаркет «Старт», Компания «Сота», Группа компаний Протэк, Центр маркетинговых технологий Marketing Line, Типография «Интегра», КБ «Пойдём!» и др.

       Тема круглого стола оказалась актуальной и вызвала живую дискуссию среди участников встречи. Во время обсуждения поднимались различные вопросы: Какие методы оценки кандидатов используют HR-ры при приеме на работу? Применяют ли в компаниях психологическое тестирование кандидатов на этапе отбора? Какие личностные качества кандидата необходимо тестировать в первую очередь? Можно ли выделить одно или несколько личностных качеств, которые необходимо оценивать у кандидатов на любую вакансию? Какие методики тестирования HR-специалистам нравятся больше всего и в чем их преимущества? Ответы на них были найдены, правда, ушло на это ни много ни мало, а 2,5 часа активной работы в формате «open space».

Также во время дискуссии удалось выяснить, что же всё-таки побуждает работодателей проводить психологическое тестирование.

- Для нас важно понимать, способен ли кандидат выполнять необходимые задачи в рамках своих обязанностей, - рассказывает Андрей Щанкин, начальник кредитно-экономического отдела ОАО КБ «Пойдём!». - Еще очень важно понимание мотивации, соответствие  ценностей соискателя ценностям компании и т.п.

Любопытно отметить, но тестирование персонала в Воронежских компаниях проводится не только при приеме на работу, но и с целью анализа необходимости обучения персонала, а также ротации кадров. Впрочем, такая оптимистичная картина наблюдается далеко не везде...

- Наблюдая за опытом воронежских компаний, приходишь к выводу, что тестирование мало соответствует целям и задачам HR-службы, - делится своими наблюдениями Светлана Липская, независимый эксперт в области управления персоналом. - Тесты не приносят желаемых результатов. В личной практике приходилось сталкиваться с тестами на 400 вопросов. Если компания не может определить цель, для чего те или иные действия осуществляются, получить хорошие рабочие результаты будет просто не реально.

Как выяснилось, одним из популярных тестов, используемых в воронежских компаниях, является разработка Ганса Йоргена Айзенка на измерение коэффициента IQ.

Если перед нами стоит задача найти хорошего экономиста или программиста, то мы проверяем интеллект, - констатирует Юрий Щербатых. - Соответственно, измерять интеллект у каменщика, по меньшей мере, глупо. И, тем не менее, такая глупость встречается...

Другой вопрос: чем измерять? Я бы рекомендовал тест Айзенка. Его можно применять при оценке профессиональной пригодности, отборе абитуриентов, для оценки кандидатов при приеме на работу и в повседневной жизни. Кроме теста Айзенка для определения уровня интеллекта в организациях используются ещё несколько тестов в зависимости от желаемого результата: КОТ (Краткий Ориентировочный Тест), Тест Амтхауэра, Тест Сонди. 

Еще один популярный способ проверки профпригодности - метод кейсов (от англ. case – случай, конкретная ситуация).

- Я считаю эффективным метод деловой игры, - рассказывает Светлана Липская. - Он помогает выявить наличие необходимых компетенций у соискателей. Метод применим так же для оценки компетенций сотрудников внутри организации. Например, если стоит задача выбрать управленца. Одним из дополнительных преимуществ можно считать экономию времени внутренних рекрутеров, так как за 2–3 часа игры можно оценить до 15 человек. 

- Повысить эффективность работы можно с помощью кейсов, - Юрий Щербатых. - Вкупе с одним из многофакторных тестов – это оптимальный инструмент, который позволит вам за один час понять, подходит ли вам конкретный кандидат или нет.

Ко всему прочему присутствующих интересовали методики, позволяющие выявлять мотивацию кандидатов.

- Успешно себя зарекомендовал тест Эллерса «Мотивация к успеху», - поделилась ценной  информацией Наталия Азарных, психолог Кадрового агентства «Феникс» - Данная методика предназначена для диагностики мотивационной направленности личности на достижение успеха.

Много говорили о «шкале лжи» как об индикаторе честности...

- Если человек много раз был на собеседовании и проходил тесты со «шкалой лжи», он знает, как «правильно» ответить на тот или иной вопрос, - Юрий Щербатых. - Тем более, что многие тесты с рекомендациями по их прохождению можно найти в Интернете.

Еще один вопрос, который прозвучал в рамках круглого стола: как максимально эффективно во время собеседования «отсеять» кандидатов злоупотребляющих алкоголем?

- Удостовериться в наличии пагубной привычки можно с помощью теста юмористических фраз (ТЮФ), - советуетТатьяна Харина. - Он представляет собой оригинальную методику диагностики, которая помогает определить, что движет поступками человека и чем мотивирована его деятельность.

Также для любой категории соискателей я рекомендую тест «Интеллектуальная лабильность», предназначенный для экспресс-диагностики лабильности мыслительных процессов. В данном случае под лабильностью понимается способность к переключению внимания, умение быстро переходить с решения одних задач на выполнение других, не допуская при этом ошибок.

Методика состоит из 40 несложных заданий, которые зачитываются экспериментатором. На решение каждого задания отводится от 3 до 5 секунд. Ответы испытуемого фиксируются на специальном бланке. Методика предназначена для взрослых испытуемых и может проводиться как индивидуально, так и групповым методом; возможно использование магнитофона.

Этот тест, как правило, используют для проверки обучаемости кандидатов. В нашем понимании «обучаемость» – это не только информация о том, как быстро кандидат адаптируется к новым условиям труда в компании, но и информация о том, как точно он слышит, воспринимает и транслирует полученную информацию. Т.е. о том, как точно он будет слышать руководителя или клиента. Прогноз того, будут ли конфликты в коллективе по этой причине.

Если человеку поручена несложная работа (грузчик, фасовщица и т.д.), и он очень ответственный, показатель обучаемости некритичен. Но для продавца-консультанта или менеджера по продажам обучаемость очень важна.

Нельзя было не затронуть вопрос оптимального использования человеческих ресурсов...

- В частности, в банке один и тот же специалист может работать в кредитном отделе, в ревизионном управлении, в экономическом отделе, в отделе по работе с клиентами и пр., - делится опытом Юрий Щербатых. - Так, тест Олдхэма-Морриса («Тип личности») позволяет подобрать для работника наиболее эффективный вид деятельности, в рамках которого специалист сможет не только проявить себя в полной мере, но и принести максимальную пользу компании-работодателю. Например, человека «добросовестного» типа лучше использовать в финансово-экономическом отделе, «деятельного» типа целесообразно направить в кредитный отдел, представителю «бдительного» типа можно предложить место ревизора, а человеку «альтруистического» типа будет комфортно в отделе по работе с клиентами.

Достоинства опросника заключаются в универсальности (он применим как для диагностики личностных проблем, так и при подборе персонала организаций); адаптированности к российской популяции (тексты вопросов были переработаны в соответствии со спецификой национального менталитета); сочетании относительной компактности и многомерности (117 вопросов позволяют оценить 14 личностных факторов и степень искренности испытуемого); высокой надежности (повторное применение теста показало относительную стабильности результатов).

Порадовало еще и то, что участники круглого стола не относятся к результатам тестов как к панацее. Для них они всего-лишь вспомогательные инструменты оценки кандидатов на вакантные должности.

- В нашей компании результаты психологического тестирования используются как дополнительная информация к анализу резюме, оценке профессиональной квалификации сотрудника, - Инна Сербина, специалист секретариата и кадрового дела Татфондбанка. И ни в коем случае не служат основанием для отказа в приеме на работу.

- Более того, делая выводы о кандидате, нельзя ориентироваться только на один метод тестирования, - дополнил выступление предыдущего оратора Юрий Щербатых. - Если нет психологического образования, лучше не рисковать, а использовать в своей работе следующие инструменты отбора: один многофакторный тест (в среднем, на 25 мин., например, Кеттелла) и собеседование на 20 мин., которое я рекомендую записать на видео. Это позволит вам не упустить важной информации, оценив невербалику кандидата.

Впрочем, были и те, кто относится к тестированию скептически.

- Я против тестирования, потому что у нас зачастую интерпретацией тестов занимаются непрофессионалы, - говорит Галина Кузнецова, бизнес-тренинг, коуч. - Между тем, надежность данных зависит от используемых методик и квалификации интерпретатора. Кроме того, результаты тестирования в условиях подбора персонала подвержены значительному искажению. Основная причина состоит в стремлении соискателя давать социально желательные ответы. Соответственно, рекрутер получает заведомо ложную информацию.

Тот, кто проводит тестирование, должен быть грамотным специалистом, профессионалом, в совершенстве владеть методиками тестирования, уметь правильно интерпретировать результат. На практике это получается далеко не всегда...

- Самостоятельно правильно подобрать тесты, не имея специального психологического образования и опыта, нереально, - считает  Юрий Щербатых. - Всё дело в том, что нет универсальных тестов. Возьмем, к примеру, наиболее популярный опросник для оценки индивидуально-психологических особенностей личности - Тест Кеттелла, который состоит из 187 вопросов и всего лишь за 25 минут позволяет оценить личность по 16 факторам. Валидность его однозначно нормальная, надежность средняя. Но, конечно, не на 100%. Я бы сказал, на 80.

И еще. Если Вы используете психологический тест, необходимо искать к нему дифференцированные нормы, причем для той социальной группы, которую тестируете. В противном случае результат будет очень приблизительным. В первую очередь это касается зарубежных тестов, не адаптированных к российским реалиям.

Также в ходе дискуссии участники пришли к обоюдному мнению, что тесты могут  ошибаться…

- Всем известны такие проективные тесты, как: «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», ТАТ - тематический апперцептивный тест, который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков, - рассказывает Юрий Щербатых. - Многие из них находятся в арсенале современных HR-специалистов. Однако их нельзя назвать надежными. Возьмем, к примеру, психогеометрический тест Сьюзен Деллингер. Его суть состоит в следующем: испытуемому показывают пять простых геометрических фигур: квадрат, треугольник, прямоугольник, круг, зигзаг, а затем просят идентифицировать себя как личность с одной из них. По словам автора, с помощью этого теста можно определить свой тип личности и получить подробную характеристику личных качеств и особенностей поведения в типичных ситуациях. В своё время я консультировался у Александра Шмелева, ведущего специалиста в области психосемантики и компьютерной психодиагностики, члена Европейской Ассоциации Психологии Личности, президента НПО «Гуманитарные технологии» (научный парк МГУ). Меня интересовало его отношение к психогеометрическому тесту Сьюзен Деллингер. Представьте себе, но он, так же, как и я, усомнился в его надежности.

Другая крайность – ошибки в ключах.

- Часто приходится сталкиваться с ошибками в ключах к популярным тестовым методикам, - делится мнениемТатьяна Харина.

Однако, как утверждают эксперты, ошибки в тестах допускаются специально. Рассчитано это на то, что специалист, если захочет, может разобраться в «головоломке» самостоятельно, а новичок их попросту не будет использовать.

При использовании тестов остро стоит вопрос психологической этики - можно ли публиковать такой точный «измерительный инструмент» в популярной литературе?, - размышляет Наталия Азарных. Многие люди ошибаются, пробуя самостоятельно истолковать полученные результаты. Встречается некорректный язык описания, в некоторых источниках отсутствует расшифровка полученных данных. Всё это может нанести психологический вред человеку.

Правильно проинтерпретировать результаты тестов может только специалист, но, несмотря на это, многие тесты публикуются в общем доступе в интернете и в популярной литературе.

Часто в недостоверных источниках приводятся неверные формулы подсчетов, неправильные числовые значения норм и прочие ошибки, которые очень искажают результаты тестов, из-за чего растет недоверие к психологическим методикам.

При выборе методик важно обращать внимание на ключи - «ответы».

Один и тот же тест необходимо сверять как минимум по двум литературным источникам, и если данные по ключам в них расходятся, лучше обратиться к специалистам-психологам.

Есть и более простой способ: существуют фирмы, занимающиеся выпуском психологических методик. Приобретая у них тесты, Вы можете быть уверены, что в Ваших руках окажется точный и надежный инструмент для оценки персонала.

Конечно, можно полностью отрицать психологическую составляющую в рабочем коллективе, но рано или поздно в организации могут возникнуть конфликты, которых можно было бы избежать, используя результаты психологического тестирования.

- Бесспорно, тестирование важно и нужно, но работодатель создает определенное ожидание у работника, - делится мнением Елена Фирсова, юрист, коуч, медиатор, учредитель Агентства «Антиконфликт». - Заполняя тесты на час и на два, соискатель представляет себе, что после трудоустройства он попадет в команду космического корабля. И если эти ожидания не оправдываются, то появляется повод для недовольства, а, следовательно, конфликтов.

Допустим, в коллективе зреет конфликт. Как его предотвратить? Ответ прост. Можно достать расшифровку тестов и понять, как думают люди, участвующие в конфликте, на чем основана их позиция, и как даже прямо противоположные точки зрения соединить, сняв напряженность.

Еще одна проблема HR-ов – дефицит времени.

- У нас в компании отказались от тестирования персонала два года назад, - рассказывает Наталья Корчагина, менеджер по поиску персонала, Центр маркетинговых технологий Marketing Line. - Причины следующие: трудоемкий процесс, требующий много времени на интерпретацию результатов. Тогда у нас работал один менеджер по персоналу, и она не справлялась с объемом работы. Мне также приходится работать с большим количеством людей, как правило, в неделю – это 50-60 человек. Как вы понимаете, даже на обработку самых простых тестов будет уходить масса времени. И всё же, пару месяцев назад я задумалась над тем, чтобы вернуть тестирование.

- В своё время я сталкивалась с аналогичной проблемой, - Татьяна Харина. - Однако мне удалось её успешно решить, разработав шаблоны для обработки тестов. Теперь на интерпретацию батареи тестов из 12-ти психологических методик у нас уходит не более 20-ти минут.

Также в ходе беседы HR-специалисты пришли к выводу, что использование компьютерной версии какого-либо теста неэффективно. Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном уровне, во-вторых, они противоречивы и, наконец, в-третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов, что не может сделать машина.

- Я за тестирование на бумаге, - Татьяна Харина. - Бланки остаются, а вместе с ними все помарки, исправления. Многое о кандидате может рассказать графология, в частности – нажим, тремор при письме. А это, в свою очередь, тоже повод для анализа и размышления психологу и HR-специалисту.

Нужно ли давать испытуемым обратную связь? Ответ был однозначным - «Да!».

- Если человек просит, мы даем обратную связь, - Татьяна Харина. - Причем опираемся на сильные стороны, чтобы не пострадала самооценка человека, о слабых сторонах говорим как о ресурсах личности, которые следует развивать.

- Соискатель хочет получить полную информацию по итогам тестирования? Её можно озвучить, но в форме рекомендаций, - советует Юрий Щербатых. -  Например, попробовать себя в другом качестве, называя при этом конкретные должности.

И, пожалуй, самое главное - в рамках встречи удалось найти ответ на один из самых важных вопросов: что мешает внедрить в практику в большинстве компаний психологическое тестирование при приеме на работу как обязательную процедуру? Как оказалось, основных момента всего два: высокая трудоемкость и продолжительность процедуры тестирования (1,5-3часа), а также скромный бюджет компании, не позволяющий иметь в штате профессионального психолога-диагноста.

- В этом случае можно порекомендовать только одно - на заключительном этапе принятия решения, когда на «выходе» остается 2-3 кандидата, приглашать для тестирования профессионалов, - рекомендует Татьяна Харина. - Практика показывает, что это недорого и эффективно.

Также участники высказали пожелание как можно чаще делиться практическим опытом и знаниями в области HR-технологий.

Портал RABOTA.RU и Воронежский региональный ресурсный центр благодарят всех гостей круглого стола за активное участие в дискуссии и интересные выступления! До новых встреч!

Надежда Бредихина
RABOTA.RU

 


 

Как найти супергероя

27 февраля в Ресурсном центре состоялся бесплатный мастер-класс «Как приумножить человеческий капитал», автором которого выступил Игорь Гольцев, выпускник Президентской программы, директор Воронежского офиса Компании БКС.

Информационным партнером мероприятия стал ведущий Интернет-ресурс по трудоустройству                     www.voronezh.rabota.ru

По словам Игоря Гольцева, многого удается достичь, благодаря умению увидеть и использовать сильные стороны человека. Важен не только «нюх» на хорошие кадры, но и технология подбора. Впрочем, с ним нельзя не согласиться. Доводы, которые он привел во время своего выступления, переворачивают все устоявшиеся стереотипы.

«Не можете найти специалиста-универсала — профессионала-супергероя, замените его тремя исполнителями, распределив между ними его функционал, - рекомендует Игорь Гольцев. - Это будет не только эффективно, но и экономически выгодно».

Согласитесь, в этом есть рациональное зерно. Иногда поиски желаемого кандидата занимают ни один, и даже ни два месяца... Отсутствие специалистов на местах влечет за собой денежные потери. Особенно, это касается отдела продаж. Поэтому рекрутерам ничего не остается, как находиться в постоянном поиске. И здесь уже все методы хороши, в т. ч. и хедхантинг. Работодатели готовы переманивать лучшие кадры, предлагая им лакомые зарплаты.

- «Профессионалы в сфере продаж ориентированы на заработок — 100-150 тыс. руб. в месяц, - констатирует Игорь Гольцев. - Более того, хорошего продажника интересует не оклад, а проценты. При этом, мужчина в должности «менеджер по продажам», как правило, зарабатывает в 1,5 больше, чем женщина».

Бесспорно, чтобы получать такие деньги, нужно работать, выкладываясь на все 100%.

- «Люди должны зарабатывать, а не получать, - считает Игорь Гольцев, - Хорошему продажнику нужно 2 минуты телефонного разговора, чтобы договориться с клиентом о встрече».

Однако мало такого специалиста найти, его нужно удержать...

- «Если человек придет в компанию и не почувствует, что его здесь ждали, он уйдет, - убежден Игорь Гольцев. - Внедряйте эффективную программу адаптации, это позволит удержать лучшие кадры».

Мастер-класс Игоря Гольцева понравился всем без исключения. Два часа пролетели незаметно. Наверное еще и потому, что это была не скучная лекция, а увлекательная дискуссия, построенная на живом непринужденном общении.

- Благодаря мастер-классу Игоря Гольцева в очередной раз стало очевидно, что все гениальные идеи и эффективные решения витают в воздухе, - делится своими впечатлениями Анна Павлова, главный специалист ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр». Нужно просто уметь правильно мыслить - шире, глубже, за рамками воспринимаемого. Доказательство этому — использование киноматериала из фильма «Человек, который изменил всё» в качестве практического инструментария для специалистов в области подбора персонала.

- «Начнем с того что тема мастер-класса очень актуальна, востребована и волнует всех и всегда, - резюмирует Наталья Зинюкова, региональный представитель B2B basis. - Вот и и у меня она вызвала эмоциональный отклик. Удивительно, но факт: даже, если ты очень хорошо знаком с вопросом, всегда найдутся нюансы, которые возможно применить и использовать в своей работе. Огромная благодарность Игорю, он помог взглянуть на процесс отбора кандидатов немного по-другому. Было очень познавательно, насыщенно. Время пролетело незаметно. Великолепные видео зарисовки, помогли на примерах разобраться в тонкостях отбора кандидатов на ключевые места.

Для себя в очередной раз убеждаюсь, что процесс подбора персонала должен быть продуман до мелочей. Прежде чем приступать к поиску кандидата на вакантную должность, нужно четко знать, кто нам конкретно нужен, под какой функционал и для какого результата. Только тогда мы сможем найти того, кто нам действительно нужен, а он, в свою очередь, сможет принести вам первые плоды».

Подобные мастер-классы не редкость. Воронежский региональный ресурсный центр проводит их регулярно, как правило, 2 раза в месяц. Причем в качестве спикеров выступают ведущие специалисты в области продаж, менеджмента, маркетинга, управления персоналом. Хотите стать участником такой встречи? Следите за новостями нашего сайта.

Надежда Бредихина