"Качество — это все, что можно улучшить". Масааки Имаи, бизнес-гуру, основатель института Кайдзен (KAIZEN Institute)

25 мая состоялся семинар «Гемба кайдзен» и «Мудатори». Время реализации заказа – координатная ось» с участием ОГАСАВАРА Хидэо – консультантом-практиком, экспертом LEAN SIGMA SUISHIN PARTNERS по вопросам реформирования производства, кайдзэн и бережливого производства. 

Семинар был организован совместно «Центром делового партнерства с Японией» (ГБУ ВО «Воронежский региональный ресурсный центр») и АНО «Японский Центр» (г. Москва) для выпускников Президентской программы, руководителей предприятий, управляющих организация и руководителей производственных отделов Воронежской области и регионов Черноземья.

Главный редактор журнала «R36 мегаполис» Наталья Козуб взяла интервью у Огасавара-сан.

Лучше маленькое изменение сегодня, чем большое преобразование завтра.  Японскую концепцию менеджмента кайдзен, предполагающую непрерывное совершенствование рабочих процессов, все чаще применяют в отечественном бизнесе.

— Что является для вас важным при проведении мастер-классов в России?

— Люди, которые были на семинаре, завтра вернутся к своей работе и, применяя новые знания, смогут получить новые результаты для своих предприятий. Для меня это важно.

Но главное, почему я здесь и считаю нужным рассказать о кайдзен, это преобразования в вашей стране. Президент России Владимир Путин сформулировал идею о структурном преобразовании вашей экономики. Насколько я понимаю, новый вектор развития предполагает, что Россия будет меньше полагаться на сырьевые ресурсы и больше внимания сосредоточит на развитии производственной сферы. Значит, в ближайшее время российским компаниям потребуются новые инструменты и технологии для работы в производственном секторе.

Пример внедрения технологии кайдзен До введения технологииПочему все термины кайдзен употребляются только на японском языке? Эквивалентных понятий в других языках не существует?

— Это хорошо, что терминология употребляется во всех странах одинаково. Когда возникает что-то уникальное, оно распространяется в неизменном виде. В понятия кайдзен вложена определенная специфика. Найти эквивалент можно, но это не будет полноценным и полноправным переводом данного понятия. Например, слово «муда» имеет несколько значений: лишнее, потери, что-то ненужное. Понятие включает и абстрактные и вполне конкретные издержки. Полноценного перевода, объединяющего все эти значения в одно слово, в других языках найти не удалось. Слово «гэмба» дословно обозначает «реальное место», нельзя перевести его как «завод». Завод — это нечто отстраненное, а в рамках кайдзен мы говорим о реальном месте, где осуществляется производство, а не об отдельных цехах или подразделениях; не о заводе как о здании или компании.

Пример внедрения технологии кайдзен. После введения технологии

ПРИМЕР ВНЕДРЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ КАЙДЗЕН. ПОСЛЕ ВВЕДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИИ.

— Система «мудатори», что можно перевести как сокращение издержек или бережливое производство, по своей сути не является чем-то принципиально новым. Очень похожие принципы действовали когда-то в Советском Союзе. Что вы об этом думаете?

— Мне сложно судить о системе производства, которая была в СССР. Но могу точно сказать, что в Союзе не очень жаловали клиента. Плановая экономика игнорирует клиента; в стране  производят такие объемы продукции, которые установлены государственным планом. Но сейчас эта схема изжила себя: уже и Китай отказался от подобной практики. В кайдзен ориентация на клиента имеет принципиальное значение.

— Должны ли быть вовлечены в систему кайдзен все сотрудники предприятия? Как распределяются роли внутри компании?

— Систему всегда внедряет представитель высшего руководства — президент или генеральный директор компании. Да, к нему могут обратиться с предложением о кайдзен менеджеры среднего звена. Но волевое решение принадлежит  первому лицу. И далее, когда система уже существует, именно генеральный директор инициирует все новации, разрабатывает правила. Представители среднего менеджмента отвечают за соответствие всех процессов установленным правилам, следят за реализацией изменений. Рядовые работники вовлечены в систему через ответственность за четкое выполнение своих непосредственных функций.

Если иерархия внедрения кайдзен нарушается, бывают плохие результаты. Три года я консультировал компанию «Токио Электрик». Это крупнейший поставщик энергии, которому, кстати, принадлежит самая проблемная АЭС в Японии. Правда, я работал не с АЭС, а с ТЭС. И только в период своей консультационной деятельности я понял, что в нашей стране существуют такие плохие компании. Проблема заключалась в том, что сотрудники нижних уровней, обучаясь кайдзен, пытались его внедрить в своей зоне ответственности. Но ничего не получилось, потому что топ-менеджеры не захотели принимать никаких решений.

— Вы консультируете русские компании. С какими сложностями вам приходилось сталкиваться в процессе этой работы?

— Самая большая проблема, с которой я сталкивался именно на российских предприятиях, — нежелание заниматься данной деятельностью. Не могу сказать, что это лень. Скорее, нежелание связываться с чем-то мелким на их взгляд. Я думаю, что пока русские компании не столкнутся с настоящим кризисом, с большими трудностями, они не захотят реализовывать систему. Переосмысление должно прийти в ближайшие годы. Потому что с развитием технологий и интеграцией мировой экономики конкуренция будет становиться очень жесткой.

Досье

Огасавара  Хидэо много лет проработал в компании Sony, где применялась производственная система TOYOTA.
В настоящее время проводит обучающие семинары в Японии, Тайланде, Китае, России.
Занимается консультированием предприятий.
В российских проектах участвует посредством сотрудничества с АНО «Японский Центр» (Москва)

 

Наталья Козуб,
Ежемесячный информационный журнал «R36 мегаполис»